A szakmai közösségekről nem csak a szakmai közösségnek

http://bit.ly/TcdFhQ 

A CMI novemberi témája a tudáselosztás és tudásmegosztás. Bár a cím talán egyoldalú folyamatokat takar (web 1.0., csak megosztom, más meg befogadja és pont), én nem tudok a visszacsatolás, az újabb tudáselemek megszületésének lehetősége mellett elmenni. Nem csak azért, mert a web 2.0. világában azt hiszem éppen itt van a hangsúly, hanem azért, mert még csak 23 éves vagyok, és messze még a 40 éves kor, amikor egyes álláspontok szerint a tudásmegosztás belső értékké/alapelvvé válik (Nuridsány, é.n.)  

Bejegyzésemet négy szakirodalomra építem fel:

1. Nuridsány Judit és Hasznics Milán: Hálózati tudásmenedzsment rendszerek sajátosságai, bevezetési tapasztalatai

2. Obermayer-Kovács Nóra: Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban

3. Tomka János: Szakmai közösségek hozzájárulása a szervezeti együttműködés fejlesztéshez

4. Dr. habil Noszkay Erzsébet: A tudásmenedzsment hazai fejlődéstörténete

Ezek jellemzően üzleti környezetben vizsgálják a tudásmenedzsment folyamatokat, én azonban szeretnék picit „általánosítani”, és megpróbálok egy általános képet (s mindemellett véleményt) rajzolni a tudásmenedzsment folyamatokról, lehetőségekről, különös tekintettel a szakmai közösségekre.

Obermayer-Kovács kutatásában arra keresi a választ, hogy mik a tudásmenedzsment meghatározó tényezői, hogyan határozható meg annak fejlettségi szintje, s hogy mi az összefüggés tudásmenedzsment gyakorlat és szervezeti méret, szervezeti kultúra között. Tomka disszertációjában azt kutatja, hogy a szakmai közösségek alkalmas szervezetei-e az együttgondolkodásnak és az együttműködés fejlesztésének, és ha igen, akkor működésükhöz milyen feltételek szükségesek? (Tomka a formális szervezeteken belüli szakmai közösségeket vizsgálja – vagyis nem az önmagában álló „informális” csoportokat.). Noszkay azt vizsgálja, hogy milyen megoldandó problémákat tartanak aktuálisnak a hazai tudásmenedzsment és intellektuális tőke hasznosítása kapcsán a szervezetek, vagyis hogyan fejlődik a tudásmenedzsment gyakorlat. Nuridsány és Hasznics pedig főként a jó gyakorlatokból csemegéznek előadásukban.

A tudásmenedzsment fogalmát Tomka a disszertációjában a következőképpen definiálja: a szervezet tudásmozgósító képességének módszeres és szervezett fejlesztése a teljesítmény növelése érdekében (Tomka, 2005). Nuridsány az előadásában a tudásmenedzsmentet, mint szemléletbeli megközelítést definiálja, mely lehetővé teszi az egyének, a csoportok és a szervezet számára, hogy tudást kollektíven és rendszerezetten létrehozzanak, alkalmazzanak és megosszanak céljaik elérése érdekében (Nuridsány, é.n.)

http://bit.ly/URxhHv 

Mindkét definíció kiemeli a rendszeretettséget, melyet befolyásolhat a tudásról alkotott kép és a tudás menedzselhetőségéről vallott elképzelés. Már talán a legegyszerűbb tudás-felosztás is erősen meghatározza a lehetőségeket, tudniillik létezik a klasszikus humanista tudás fogalom, a tudni mit (ma a bölcsészetben jellemző), és a pragmatikus tudás, a tudni hogyan (más néven mérnöki tudás felfogás). Az előbbinek átadása talán könnyebb, utóbbi azonban értékesebb. Vagy a helyzet nem ennyire fekete és fehér? 

Megértéséhez talán érdemes áttekinteni a tudásmenedzsment fejlődési folyamatát: (Noszkya, 2006)

1. Az első generáció jellemzője, hogy a tudástermelés technológiáját állítja középpontba. Jellemzően ebben a korszakban épülnek ki a nagy adatbankok, adatárak, honlapok, portálok. A tevékenység középpontjában a hatalmas információtömegek kezelésének, strukturálásának igénye áll. (Obermayer-Kovács által Technológiaorientált irányzatnak nevezett tudásmenedzsmenttel tudnám azonosítani.)

2. A tudásmenedzsment második generációs korszakának legfőbb jellemzője, és egyben aktiváló tényezője is, az ismeretalapú (explicit) és a tapasztalati, problémamegoldó (tacit) tudás különbözőségének felismerése és tudatos kezelése. Amíg az explicit tudás kezelésére újabb és újabb lehetőségeket kínál az informatikai fejlődés, addig a tacit tudás elérése és felhasználása már jóval komolyabb nehézségeket jelent. Nem csak azért, mert általában rejtőzködő, illetve nehezen átadható, de azért is, mivel nagyon személyes. Ebben a korszakban éppen ezért a tudás, mint humánerőforrás gazdálkodási kérdés és annak letéteményesével, a kvalifikált, speciális tudással bíró emberrel való foglalkozás jelenik meg különféle alkotó- és szakmai közösségek létrejöttének támogatásával. (Obermayer-Kovács által Tanulásorientált irányzatnak nevezett tudásmenedzsmenttel azonosítanám.)

3. A harmadik generációban a tudás már nem mint érték, hanem mint hálózat jelenik meg, mely lehetővé teszi a gyorsabb innovációs folyamatokat, a folyamatos nyílt kommunikációt. Ezen generáció jellegzetességei a jellemzően egyetemek köré épülő tudás-központok. (Obermayer-Kovács által Folyamatorientált irányzattal azonosítanám.)

4. A negyedik generációban a tudás, mint önálló tőke jelenik meg – mely több problémás kérdés mellett a mérhetőség kérdését feszegeti. Ezen korszakról még kevés tapasztalatunk van, ez a jelenünk. (Obermayer-Kovács által Célorientált irányzattal azonosítanám.)

Azt gondolom, hogy az egyes korszakváltások nem jelentik a régi gyakorlatok eltűnését, egész egyszerűen inkább ráépülnek azokra, tovább gazdagítva a lehetőségeket. Talán a CMI hatás, talán az andragógus (empatikus) véna teszi, de szeretnék a második generáció jellegzetességeivel, a szakmai közösségekkel foglalkozni a továbbiakban.

A szakmai közösség olyan emberek csoportja, akiknek közös az érdeklődésük, hasonló problémák megoldásán dolgoznak, vagy azonos szenvedélyük van, és akik tudásukat adott szakterületen folyamatos együttműködés segítségével mélyítik. Rokonfogalom a tanulóközösség, gyakorló közösség, alkotóközösség, szakmai hálózat. (Tomka, 2005)

Tomka kutatásában az 50 fős for-profit szektorbeli minta 78%-a nyilatkozott úgy a kérdőíves felmérés során, hogy szervezetében fontos a tudásmegosztás, de csak 34% rendelkezik ehhez kapcsolódó gyakorlattal, melynek legnépszerűbb formáját az adatbázisok jelentik, ezt követik a tudás tárházak és az információ központok. A szakmai közösségek a 7. helyen állnak: jellemzően azon szervezetek körében népszerűek, melyek nemzetközi háttérrel rendelkeznek.

http://bit.ly/R88ELD 

A szakmai közösségek építőelemei: 

1. Tudás/szakterület – megteremti a közös identitást, legitimálja a közösséget, útmutatást nyújt és behatárol.

2. A szakterület művelői/Közösség – segíti az interakciót, bátorítja az ötletek feltárását.

3. Közös gyakorlat – közös keretek, ötletek, információk, stílusok, eszközök, melyek biztosítják a munka hatékonyságát.

A három elem jó tudásszerkezetet hoz létre, de bármely elem hiánya a szakmai közösség létét fenyegeti. A szakmai közösség lehet kicsi/nagy, hosszú- vagy rövidtávú, szervezett vagy spontán alakuló, közeli vagy földrajzilag távoli személyekből felépülő. Sok esetben teljesen informális, fel sem ismert, máskor intézményesült is lehet – s viszonya egy felsőbb szervezettel alakulhat pozitívan (legitimált), vagy kevésbé pozitívan (kalózkodó).

A 7. hely azért nem túl előkelő azt gondolom. Mi áll ennek a hátterében? Mi az oka, amiért nem szívesen osztunk meg tudást?

Tomka fókuszcsoportos vizsgálatai során a következő válaszokat kapta a kérdésre: a tudás hatalom szemlélet uralkodó volta (– a tudás megosztása esetén az egyén fél, hogy veszít vélt vagy valós hatalmából), az időhiány, továbbá vannak, akik nem tartják tudásukat megosztásra alkalmasnak, és vannak, akik az anyagi- vagy erkölcsi elismerést hiányolják tudásmegosztásuk viszonzásaként.

Obermayer-Kovács felsorolása sok hasonló elemet tartalmaz, de kiemelném továbbá a bizalomhiány, a szervezeti kultúra elutasító jellege és az intolerancia akadályozó voltát.

Nuridsány előadásában alapelvnek nevezi a tudásmenedzsment gyakorlatában a 1. bizalmat, 2. a nyílt kommunikációt, 3. a tanulást és 4. a tudás megosztást – melyek nélkül a folyamat valóban működésképtelen.

Na de aki mégis részt vesz a tudásmegosztás folyamatában az időmilliomos? Vagy szervezete iránt teljes mértékben lojális? Vagy béremelésre számít? Devanport és Prusak kutatásaik eredményeként három motivációs tényezőt emelnek ki: 1. reciprocitás, 2. alturizmus, 3. hírnév (Tomka, 2005). A kutatás szintén for-profit szférában zajlott, de legyen szó üzleti szféráról, legyen szó komoly piaci versenyről, azért úgy érzem, hogy ezek egyéni, belső motivációk. Jé, az üzleti világban is lehet ilyen?

Végezetül pár szót arról, hogy a megosztott tudásból hogyan lesz új tudás, hogyan lesz egyéni fejlődés, hogyan termelődik újra a motiváció?

Új tudás létrehozását az explicit és tacit tudás kölcsönhatása eredményezheti. Nonaka és Takeuchi The Knowledge Creating Company című írásukban ezt a spirálmodellel szemléltetik, mely négy lépésben írja le az új tudás létrehozásának kölcsönhatásokon alapuló folyamatát:

1. szocializáció – megosztás (tacit tudás)

2. externalizáció – kommunikáció (explicit tudás)

3. kombináció – elosztás (explicit tudás)

4. internalizáció – tanulás (tacit tudás)

Tomka ezt a spirális, folytonosan ismétlődő folyamatot tudásgondozásnak nevezi.

Ahhoz, hogy a folyamat létrejöjjön, és hatékonyan menjen végbe, meg kell teremteni az ehhez szükséges feltételeket, a fent nevezett alapelveknek teljesülniük kell. Ma az a „divat”, hogy ehhez teremtsünk együttműködő és bizalmon alapuló légkört. Ugyanakkor egy provokatív kérdés a végére Sveibytól, aki a tudásmenedzsment elismert professzora: biztos érdemes az együttműködő légkör kialakításába pénzt invesztálni? Sveiby egyik írásában rámutat arra, hogy bár jó néhány empirikus kutatás az együttműködés és bizalom jelentőségét hangsúlyozza a szervezetekben, ugyanakkor a kreatív, innovatív folyamatok, a tudástermelés versenykörnyezetben zajlik.

Goleman ellentétben az előző felvetésével amellett érvel: bizonyított tény, hogy a szervezetek versenyképességének hátterében egy harmad részt a pozitív légkör áll – és ez elég sok ahhoz, hogy figyelembe kell venni jelentőségét, pénzt kell fordítani rá.

Érezhetjük, hogy a talaj ingoványos. De talán csak az üzleti világban – s ez esetben a kérdés megvitatását hagyjuk a vezetőkre. Andragógusként azonban azt gondolom, hogy a szakmai közösségeknek (és egyéb más tanulóközösségeknek) van jelentőségük az üzleti szférán túl is, méghozzá az informális tanulásban általában. Közismert andragógiai trend az informális tanulási folyamatok előtérbe kerülése, ezért ha nem is pénzt, de energia befektetést megérdemel az együttműködő, bizalmi légkörrel rendelkező közösségek kialakítása és fenntartása – az egyéni fejlődés érdekében!

http://bit.ly/10wmo4h